網路下單、門市服務、手機查詢,全通路服務良興最可靠
首頁>活動新聞>

掌握實體、電商、行動Know-how,良興成功轉型O2O

活動新聞 2015/08/25 發表活動新聞列表>
許多傳統產業公司想靠物聯網+翻身,紛紛把實體販售通路轉向虛擬,認為電商是企業轉型的救命丹。良興企業--- 經營40年的3C通路業者,從實體零售無縫接合電商市場需求,成功轉型做O2O服務,甚至兩年前就意識到行動電商的趨勢,推出自家App。實體業者想轉型電商通路,到底第一步該如何踏出?
 
良興企業,三年前開始布局電商通路,因為起步早且服務做得深,第一年電商占總營收就達10%,到第二年成長翻倍來到20%。2015年還沒結束,良興總經理賴志達說,今年電商營收已經佔總體的一半業績。而電商部分,手持裝置的訂單來源(包含App跟行動官網) 則占了電商的15%。

2015還沒結束,良興企業的電商業績已超越總體營收的一半,其中行動商務高速成長。
 
電商只是經營的新管道,傳產的核心能耐不可偏廢
 
最近中國產業談「互聯網+」(網路+各種產業),台灣中小企業紛紛看到新的網路模式大餅,但往往在實體轉往虛擬的道路中鎩羽而歸,原因為何?
 
賴志達說,傳產企業老闆最怕銷售模式在改變,一旦公司沒跟上腳步就被市場淘汰。當傳產不斷在尋找新市場、新產品、新通路的過程,往往忘記持續深化自己公司的原本核心能耐。原本想一魚兩吃,卻演變為賠了夫人又折兵,電商沒賺到錢,傳統通路又失去競爭力。
 
賴志達認為,企業正轉型做O2O之前,必須意識到電商是工具/管道, 跟自己主業技能要能連結,背後的基本功還是要回歸到品牌及產品力。他認為開發O2O就像打仗,虛擬網路如空軍襲擊,先精準找到目標快速轟炸。但客人不會一次就黏著你的品牌,所以實體通路像陸軍,接著做地毯式有深度的情感交易。
 
良興意識到電商浪潮來的很早,第一個警訊是發現開學季,學生用品買東西漸漸從腳買(走到實體店)變成手買(網路購物)。第二個是來自外部趨勢,發現電子化、電商化在業界討論度增高。所以當良興決定要朝O2O模式發展時,開發電商及原本的基本功是同步精進。
 
基本功這塊,良興是商品通路,上游廠商是各項品類供應商,下游則是廣大的消費群。所以對通路商來說,產品管理、倉儲物流、顧客資料做大數據,就是公司的基本能耐。
 
產品管理這塊,每個商品做到條碼化,所以從供應鏈進貨到出貨給消費者,再到消費者退貨或是紀錄購物消費習慣,每一項電子化數據從非常早期就累積在資料庫內。所以即使沒有發展電商,大數據用來做為廣告推播、行銷客服的探勘、挖掘,都是有意義的行為。
 
良興每個商品皆做到條碼化,消費者不僅可以再App上與其他實體商店比價,對出貨管理也透過條碼追蹤。
 
轉型做O2O先擬定戰略, 軟(人力組織)硬(科技技術)兼顧
 
良興觀察許多轉型O2O失敗的中小型企業,往往來自兩個失誤:缺技術、缺組織配置。O2O需要什麼技術?系統化資料庫,做實體與虛擬通路管理的數據嫁接。
 
實體門店的銷售數字;網路優惠的折扣活動觸及人數;在實體逛街在虛擬購物的比例;在App比價再到線上購買的消費者輪廓,每一樣都是數據,每一項都是做虛實整合策略需要參考的依據。尤其過去做決策,老PM可以靠經驗,但在電商新領域,許多人卻靠瞎猜,背後就是缺乏累積數據的技術,導致決策錯誤。
 
良興3年前就自行開發App,初期鎖定線上服務功能,近期則延伸出行動商務。
 
而在軟實力方面,當時良興要拓展電商業務時,非常重視組織調配。當初做的決策有兩部分,一部分牽涉企業長期經營要獲利,所以一開始並沒有直接成立電商部門,而是讓電商需要的人才先安插在各部門內練兵,等時機成熟才成立電商部門。另一部分是來自虛實經營觀念的落差,實體不了解線上消費者需求;虛擬不熟悉實體店回購吸引力,所以良興當時把門市店長轉調處理線上業務,整合與溝通是新事業不可或缺的企業力。
 
面對轉型O2O,許多企業遇到的反彈來自員工不願改變。尤其像良興已經有40年歷史,企業氛圍如何因應轉型?
 
賴志達觀察,企業要長期經營,需要天秤兩端的平衡。一端是企業文化要注入創新DNA,員工嘗試創新所以願意改變,同時保持對市場的敏感度;另一端則是保障員工的生活,員工最怕兩件事:怕麻煩及怕失業。當員工對公司的轉型有認同及向心力,改變的能量自然能順水推舟。
 
虛實價格怎麼訂?賣產品到賣品牌有策略推動
 
許多實體店面跟網路商店共存後,面臨另一個考驗:產品定價、限時折扣、行銷活動等難虛實同步。而良興如何解決這類問題?
 
賴志達提到,對於虛實價格同步問題,良興的優勢在於,實體門市原本就開在NOVA這類比價商圈,所以在價格方面已經在實體經過競爭,所以即使放到網路,也不怕成本問題,所以虛實價格是同步的。虛實價格偶而的差異,來自實體活動。例如某門市的開幕優惠,或是某一時期的線下商圈策展活動,價格才會有虛實的差異。
 
賴志達認為,虛實通路串接其實是一系列的戰略擬定。早期實體通路跟競爭對手是比在賣產品,接著比價格,第三階段是賣服務,最後一步是比賣品牌。
 
良興過去主打高毛利低單價的商品,所以當其他競爭對手紛紛轉戰高單價的筆電時,良興還維持賣五金工具,產品線項目比其他同業多,這就是比拚產品數。
 
比完產品,接著比價格戰,看誰有能力與供應鏈交涉,同時抓住消費者的味。下一步是比賣服務,這一塊就是虛實整合最要下功夫的關鍵。例如消費者到實體店發現缺貨,就可以從現商調貨直接派送到消費者家中。又或是把會員資料、消費集點、產品比價整合在App內,消費者先獲得線上優惠資訊,再到實體店享有客製化專員服務。良興過去推出App,目的不是推銷產品,而是專注在做服務這件事,所以當App不是擾民要推銷產品,而是純粹取代實體會員卡功能,服務就能做深、做廣。
 
虛實整合最後一哩就是賣品牌。這階段最大心力是讓消費者對品牌產生認同,所以行銷資源應該是放在這一階段投放,而不是在比產品、比價格時亂撒行銷成本。品牌認同,在虛擬可能因為你的產品好會買一次單,但價格力、產品力、服務力的總和必須在虛擬及實體不斷做會員關懷,才是品牌力的精隨。
 
良興認為,O2O做到最後就是在比誰的品牌經營服務做的最好,客服自然是不可忽視的一環。

 
出處:SmartM
圖片來源:主圖、縮圖:SmartM拍攝